Manager les talents : des pratiques et des perspectives
bouleversées depuis la crise sanitaire
Sans surprise,
le management est la thématique de formation n°1 ciblée cette année par
les « décideurs formation », c’est-à-dire les acteurs en charge de la
politique de formation de l’entreprise. Et c’est aussi un des thèmes de formation qui intéressent le plus les
salarié·es (juste derrière les formations Finance-Fiscalité-Comptabilité)
(1).
En cause, le fort besoin de renouvellement des managers
face aux évolutions de l’organisation productive et du sens donné au travail
: deux tendances fortes auxquelles ils et elles doivent faire face, plus
particulièrement depuis la crise sanitaire.
> À lire aussi :
Télétravail, management à distance : comment former vos collaborateurs
aux nouvelles pratiques professionnelles ?
En effet, que les salarié·es aient expérimenté le télétravail, subi un arrêt
total ou partiel d’activité, ou fait partie des travailleurs et
travailleuses de 1 re ligne, ils et elles ont en effet développé
de nouvelles attentes fortes envers leur entreprise au fil des confinements.
Parmi ces attentes,
l’amélioration de leur bien-être au travail (en matière de confort et d’épanouissement personnel),
une meilleure reconnaissance professionnelle ainsi que davantage de
soutien et de réassurance(2). Des aspirations qui concernent donc en
grande partie la relation aux managers, dont les pratiques sont directement
interpellées.
> À lire aussi :
Management : les grands enjeux repérés en 2022
Qui sont les managers ?
Définir la population des managers relève du paradoxe. Car s’il s’agit
de véritables piliers de l’entreprise,
leur catégorie n’est pourtant pas officiellement définie… Le statut socioprofessionnel de cadre, quant à lui, ne suppose pas
forcément l’encadrement de personnes, et ne coïncide donc pas
systématiquement avec la fonction managériale…
En France, une étude statistique régulière permet toutefois d’estimer de façon
déclarative le nombre de managers en poste : la Norme IFOP de climat
social, enquête annuelle conduite par l’institut de sondage auprès d’un
échantillon représentatif de 3000 salarié·es. Selon sa dernière édition
(3), pas moins de 32 % déclarent assumer des fonctions d’encadrement, soit 8 millions
de managers par extrapolation. Parmi elles et eux :
> 56 % sont à la tête d’une équipe de moins de 5 personnes, et 44 %
sont des managers intermédiaires ou relevant du top management ;
> 63 % travaillent dans des structures d’au moins 250 salarié·es
(contre 52 % de la population totale salariée) ;
> 77 % ont 35 ans ou plus (contre 55 % des salarié·es) ;
> 37 % seulement sont des femmes (contre 50 % des salarié·es).
Des transformations professionnelles qui restent encore à
acter
Pour en savoir plus sur le sujet du management, retrouvez l'épisode dédié dans notre podcast Pensées de RH pressés : « Manager : se former et s'informer, bonnes pratiques pour gérer et faire grandir son équipe ».
Au-delà de leur fonction hiérarchique classique, les managers font en effet
face à un
besoin massif et renouvelé d’écoute, de soutien et de valorisation
de la part des personnes composant leur équipe. Cet effort de reconnaissance
individuelle est d’ailleurs considéré aujourd’hui par les salarié·es comme
le 2e principal levier d’engagement (juste
derrière le sens des missions, mais devant la rémunération et les conditions
de travail). Pour autant, 55 % de ces salarié·es estiment que leur besoin de reconnaissance
managériale est encore insuffisamment satisfait… (4)
Cette situation largement perfectible s’expliquerait en partie par la
culture managériale qui prédomine dans l’Hexagone, moins
encline que celle de certains de nos voisins à promouvoir la
responsabilisation et la confiance des collaborateurs et collaboratrices
(5). Les managers français eux-mêmes reconnaissent d’ailleurs
que, si leurs attentes envers leur équipe ont évolué vers un registre plus
qualitatif et valorisant depuis la crise sanitaire (autonomie, confiance, délégation, etc.),
ils ne disposent pas toujours des moyens pour les mettre en œuvre.
En effet, leur grande majorité estime avoir les outils nécessaires pour
exercer leur fonction classique d’encadrement, mais 44 % regrettent de ne
pas disposer de moyens suffisants pour reconnaître le travail de leurs
collaborateurs et de leurs collaboratrices, au-delà des seules possibilités
de promotion (3).
Feedback régulier, encouragement des efforts, célébration des réussites ou
encore légitimation du droit à l’erreur, sont
des méthodes qui restent donc à intégrer encore davantage dans les
pratiques managériales, d’autant plus lorsqu’elles sont confrontées à des problématiques de
rétention des talents.
> À lire aussi :
La reconnaissance : moteur de performance et de rétention
Catalogue diversifié de formations pour accompagner l’évolution des pratiques de vos managers, solutions de
recrutement adaptées à vos enjeux RH, expertise approfondie de chaque
secteur d’activité : faites confiance à l’expertise Adecco en matière de
sourcing, d’évaluation, de présélection et de formation de vos talents,
et concentrez-vous sur votre cœur de métier !
(1) Lefebvre Dalloz,
Baromètre de la formation professionnelle 2023
(enquête conduite auprès de 1900 salarié·es : décideurs et décideuses,
managers, collaborateurs et collaboratrices)
(2) Fondation Jean Jaurès,
L’après-Covid : quelles attentes à l’égard de l’entreprise ?
07/2020.
(3) Norme IFOP de climat social, 2021, citée par IFOP Focus,
Le nouveau rôle central des managers et l’enjeu de la reconnaissance au travail, 09/2022.
(4) Kelio / L’Usine Nouvelle,
Baromètre RH 2022 (enquête conduite auprès de 1031 salarié·es français·es en 2022)
(5) IFOP Focus,
Le nouveau rôle central des managers et l’enjeu de la reconnaissance au
travail, 09/2022.